5 Minuten
Unproduktive Geschäftigkeit
Arbeitet ein Team an zu vielen Themen gleichzeitig, spezialisieren sich irgendwann die Mitarbeitenden auf einzelne Themen. Das hat desaströse Konsequenzen für das Team:
-
Wissenssilos: Fällt eine Person aus, steht das Thema solange komplett still, bis sie wieder da ist und weiterarbeiten kann.
-
Suboptimale Lösungen: Arbeitet nur eine Person an einem Thema, fehlt die Diskussion über verschiedene Lösungswege, es gibt kein Pair Programming und Reviews sind oberflächlicher. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass einfachere und bessere Lösungswege übersehen werden bzw. frühe Entwurfsentscheidungen getroffen werden, die später zu Problemen führen.
-
Keine echte Zusammenarbeit im Team: Das Team wird im wesentlichen zu einer Gruppe von Einzelkämpfern, Dailys, Plannings und andere Team Meetings verlieren stark an Wert und fühlen sich immer mehr nach Zeitverschwendung an.
Abbildung 1: Parallele Bearbeitung mehrerer Themen in einem Team.
-
Alle Themen werden relativ spät fertig: Das ist (aus Sicht des Managements) sicher das größte Problem. Werden viele Themen parallel bearbeitet, steht jedem Thema nur ein Bruchteil der Teamkapazität zur Verfügung und es dauert alles entsprechend länger. (s. Abbildung 1). Einzelne Themen können sich dadurch sehr lange hinziehen und scheinen nie richtig fertig zu werden.
In diesem Zustand herrscht eine unproduktive Geschäftigkeit. In der zwar alle voll ausgelastet sind, aber wenig bis gar nichts abgeschlossen wird. Durch diese Geschäftigkeit entsteht nur die Illusion von Fortschritt.
In order to go fast, you have to go slow.
Um aus dieser Situation herauszukommen, muss das Team wieder Dinge abschließen. Hier ist Fokus für das Team der Schlüssel, zum Beispiel durch ein Work in Progress Limit (WiP Limit). Das bedeutet, es gibt nur eine sehr begrenzte Anzahl an Themen, die parallel in einem Team bearbeitet werden. Wie wirkt es sich also aus, wenn wir ein WiP Limit von 1 in der Situation oben anwenden?
Abbildung 2: Fokussierte Arbeit an einem Thema im Team.
Abbildung 2 illustriert das Ergebnis. Dadurch, dass die gesamte Kapazität des Teams für ein Thema zur Verfügung steht, kann dieses sehr viel schneller abgeschlossen werden. Alle beteiligen sich an der Umsetzung, dadurch gibt es intensiven Austausch und die Wahrscheinlichkeit, einen deutlich besseren Lösungsweg zu finden, steigt. In unserem Beispiel kann das erste Thema so nach relativ kurzer Zeit abgeschlossen werden. Das schafft Motivation beim Team und Vertrauen bei den Stakeholdern. So kann eine positive Aufwärtsspirale in Gang gesetzt werden.
Abbildung 3: Übergang zwischen zwei Themen.
Natürlich ist das erst einmal nur Theorie. Nicht jedes Thema kann beliebig parallel bearbeitet werden. Es gibt Themen die vielleicht erst von einer sehr kleinen Gruppe vorbereitet werden müssen (Nutzerinterviews, Prototyping etc…) Sprich, eine gewisse Parallelität darf es durchaus im Team geben, wie in Abbildung 3 illustriert, solange sie hart begrenzt ist und die Kapazität des Teams nicht übersteigt. Ich persönlich bin ein großer Fan eines harten WiP Limits von 1 für große Themen, mit Ausnahme der Wechselphase, in der ein neues Thema angefangen werden kann, während das bestehende langsam ausklingt.
“Das können wir bei uns nicht umsetzen”
Vor einigen Jahren war ich genau in der oben beschriebenen Situation. Wir haben an zu vielen Themen parallel gearbeitet und nichts ist fertig geworden. Alle (Produktmanagement, Entwickler:innen, Tester, UXler, Scrum Master) haben sich darüber beschwert.
“Wir haben zu viele Themen im Team. Wir brauchen mehr Fokus. Das Management muss etwas ändern. So kann das nicht weitergehen.”
Bis jemand den entscheidenden Satz gesagt hat:
“Was hindert uns denn daran, selbst einen Fokus und ein WiP Limit zu setzen? Wir sind uns alle einig, dass wir es wollen. Es ist eine teaminterne Sache, wir können es umsetzen.”
Also haben wir es getan. Zu Anfang waren nicht alle Stakeholder von unserem Vorgehen begeistert. Den Satz “Aber was ist mit meinem Thema?” haben wir in der Zeit sehr oft gehört. Aber schon nach kurzer Zeit haben wir begonnen Themen, die uns teilweise über Monate begleitet haben, abzuschließen. In der Zeit danach haben wir systematisch weiter Themen abgeschlossen, eins nach dem anderen. Die Beschwerden wurden weniger und das Team hat sich in der Zeit sehr gut entwickelt. Allerdings war der Druck von außen groß und es gab immer wieder Momente, in denen das Team eingeknickt ist und sich danach schmerzhaft wieder zurückbesinnen musste.
Fazit
Wenn ein Team nicht aktiv gegensteuert, zum Beispiel mit einem harten WiP Limit, ist sinnlose Geschäftigkeit leider der Normalzustand. Er ist ermüdend und frustrierend für jedes Team. Ein hartes WiP Limit kann hier helfen Fokus zu schaffen und zu beginnen endlich wieder Dinge abzuschließen und so echten Fortschritt zu generieren.
